泉州汽车质量管理体系认证费用 iatf16949认证

3.1 PDCA：所谓PDCA,即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)的首字母组合。  1. 职责:4.1  总经理室：企业成长目标、企业成本分析。4.2  管理部：制订人力资源、安全卫生……等计划。4.3  资材部：采购件成本降低。4.4  品保部：不良质量成本统计、制定质量目标、质量项目计划、HSF产品控制及内部稽核。4.5  生产部：制订制程质量不良率降低、设备故障率降低、稼动率统计、工厂/设施计划等。4.6  市场部：客户满意度调查、营业目标及整体营运方针制订实施、跟踪、考核和管理。4.7  财务部：库存管理，汇整各部门数据。4.8  其他部门：负责向管理部提供经营计划需要的相关资料和信息，并负责本部门年度计划的展开和实施。6. 内容：6.1  根据国家法律法规与政策、行业竞争对手状况、公司发展目标等情况制定经营战略。6.2  经营计划的制定必须基于对竞争对手的分析、企业历史基础数据分析和市场分析的基础上确定基准，在基准分析的基础上制定经营计划。6.2.1 市场部提供市场方面的信息和分析及市场占有率规划目标。※6.2.2 工程部提供产品工艺技术设备、设施、产品安全风险、环保的发展动态和分析及规划目标。6.2.3 资材部提供材料市场的分析和趋势及规划目标。6.2.4 财务部提供有关财务信息及质量成本及规划目标。6.2.5 品保部提出本年度的质量目标和过程绩效目标。※6.2.6 管理者代表负责组织环境分析、风险机会识别评价。 6.3  年度计划的评审与持续改进；6.3.1 每年年底前由总经理召集各部门主管召开经营计划评审会。6.3.2 管理部对各部门年度计划执行情况进行考核，内容如下：6.3.2.1 对目标及其实现情况的评价；6.3.2.2 对措施、计划及其实施情况的评价；6.3.2.3 对各职能部门和人员协调工作的评价；6.3.2.4 对整个经营计划管理工作的评价。6.3.3 各部门编制所负责的年度计划的评审改进报告。6.3.4 各部门年度计划每半年评审一次，评审改进报告由总经理批准，总经理室备案。6.3.5 管理部汇总各部门计划评审改进报告，作为管理评审的输入。6.3.6 提出的改进建议按《持续改进控制程序》进行。6.3.7 企业的《经营计划》，不向外提供。6.2.4 自主检查：6.2.4.1 加工前后的检查,装料前须对待加工品作自检动作,看是否有压、碰痕、漏工序、材质不良等，备料在一侧  6.2.4.2 自检时机:A.  首件后,加工的前1~5个产品;      B.  停机较长时间后重新启动时; C.  程式、刀具有改动时;             D.  机台维修后; E.  材料批次不同时;                 F.  定时,不定时; G. 技术员每小时自检产品一次；H. 操作者每PCS自检外观；6.2.4.3 自主检查内容: A.  有无压、刮伤、刀痕、变形等；    B.  加工尺寸是否在公差内； 6.2.4.4 有异常时,马上反映给当班技术员或干部,并将不良品拿出来等待处理。6.2.5物料的摆放与搬运： 6.2.5.1 产品须保护好外观严禁堆叠、抛扔、踩踏； 6.2.5.2 加工好之产品整齐摆放于胶框或栈板上,产品与产品须有一段间隙,并用纸皮等隔开。6.2.5.3 每层每框数量一致装满后放置于指定位置并成一行,搬运中轻拿轻放,防止产品滑落、碰磕。 6.2.6作业后工作： 6.2.6.1 下班提前10~15分钟打扫机台,台面及四周卫生做好工作交接,并填好日生产报表; 6.2.6.2 若须关机时,先将工作台移至正,主轴下移约50mm,再依次压下紧急停止按钮,关掉控制器电源、主电源。6.3操作注意事项：              （1） 按SOP顺序及进度要求进行作业，以满足生产进度的需要。    （2） 核对图纸、程序及工件，清楚工件的装夹方向、基准点、所使用的刀具、夹具等。  （3） 按图纸及加工工艺领取加工所需工、量具并进行校对。    （4） 操作前将机床各轴回零，把工作台清理干净，准备好所需用的垫块等。         （5） 装夹好工件后进行校表，打表应选大面来进行校正，校平衡时应取基准边来校正，分中时取边的中心位置进行分中（碰单边时不允许输入指令前要把主轴先抬高到安全高度）。  （6） 拷程序前要看清程序单上的程序名是否和电脑上的一致，打开程序对里面的加工参数进行检查，如有不合理之处将其改正过来,并通知到工程。（7） 加工前准备好所需刀具，对好刀，开始加工下刀到安全高度后，要检查机器上的参数是否有误方可加工，加工过程中要注意检查 成后再继续加工。  （8） 所有工件加工完了以后进行自检，譬如一些加工没有到位，接面没接顺等，发现问题须马上解决。  （9） 在批量生产中，必须进行首件检查，合格后方能继续加工。（10） 工件加工完以后及时送检，不得锈蚀，送检过程中避免磕碰。（11） 机器运转时,人不能离开工作岗位。 （12） 注意安全,不可在不确定条件下启动程式开关。 （13） 加工时须关好安全门。（14） 根据产品要求是否可以佩戴手套。 （15） 有任何异常首先反映给技术人员或干部,不可随意自行处理。  6.4SWOT分析模型SWOT分析模型是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析。6.4.1优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。6.4.2劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。6.4.3机遇，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。6.4.4风险，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。6.5构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。6.6制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。6.7针对公司环境分析、评价过程中识别出的风险和机遇按照《风险和机控制程序》执行。6.8总经理办公室负责编制公司环境分析报告，并将经过总经理批准后公司环境分析报告发至有关部门。6.9总经理办公室负责保存公司环境分析、评价相关的记录。6.1 公司在每年的管理评审会议前,每年对员工的满意调查进行一次抽样调查。6.2 管理部需要将“员工满意度调查表”发给除了总经理之外所有的工作人员。6.3“员工满意度调查表”每次可以根据调查的重点做修改。调查表可采用书面或者口头查。6.4 调查表的项目务必填写；员工有权利决定是否署名；管理部负责直接回收调查表而不可以经由他人。建议员工署名可更迅捷和针对性的解决问题。6.5 回收后管理部需要按部门分别做统计，汇总所有的意见做统计。报告内容应该如下：6.5.1调查时间；6.5.2调查表发出和返回的情况；6.5.3员工的满意程度；6.5.4员工满意的方面和不满意的方面；6.5.5提高员工满意程度的建议和措施。6.6 统计的结果递交管理部主管采取方案措施。6.7 管理部将处理结果反馈给员工。

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