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1、以往管理评审所采取措施跟踪；
2、理体系相关的内外部因素的变化；
3、体系绩效和有效性；
4、顾客满意和相关方反馈；
5、质量目标的实现程度；
6、过程绩效、产品符合性；
7、不合格以及纠正措施；
8、监视和测量结果；
9、内外审核情况；
10、 外部供方的绩效；
11、 资源的充分性；
12、风险和机遇控制；
13、 改进的机会；
14、不良质量成本；
15、 过程有效性；
16、 过程效率；
17、 产品一致性；
18、 工厂、设施和设备计划；
19、设备维护计划
20、 设备维护绩效；
21、 顾客记分卡的评审；
22、现场失效对安全和环境的影响。
1、不合格品控制程序
2、不良质量成本管理规范
3、设备设施控制程序
4、采购控制程序
5、采购控制程序
6、产品防护控制程序
7、标识和可追溯性控制程序
8、仓库管理规定
9、监测资源控制程序
10、测量系统分析（MSA）管理规范
11、内部实验室说明文件

1目的
制定科学、适宜的经营计划，为确保经营计划的有效实施和实现本公司的经营目标提供保障。
2 范围
本程序适用于本公司经营计划的编制、实施、修订和考评。
3 职责
3.1总经理负责组织经营计划的评审，负责批准经营计划。
3.2业务部负责经营计划归口管理。
3.3各职责总务部门负责与本部门有关的数据和信息的提供，参与经营计划评审，完成部门目标。
4工作程序
4.1经营计划是受控的动态文件，其内容不提交第三方审核。经营计划一般分为二个层次：
a)公司发展规划：是企业战略计划（中长期经营计划），企业在3-5年时间内的远景发展规划。可以按《公司战略分析报告》编写，3年更新一次。
b)《年度经营计划》：是短期计划（1-2年），为确保公司发展规划的实现，该计划应是具体实施的业务计划，应有具体质量目标、项目、措施、负责部门、进度等要求。
4.2《公司战略分析报告》的编制
4.2.1《公司战略分析报告》制定的依据，必要时，可以包含以下内容：
a)国际市场大环境、国家国民经济及社会发展规划；
b)国家产业发展政策及宏观调控、投资政策；
c)汽车行业产品的发展趋势及市场需求趋势；
d)国内外同行的发展规模、产品发展方向及竞争现状；
e)本公司的发展战略；
f)相关方当前及未来的需求及对潜在生产的分析；
g)本公司内部的资源配备及保障能力；
h)本公司此前的实际经营数据和有关的分析资料；
i)竞争对手分析及本公司确定的指标等。
《公司战略分析报告》中识别的风险，应与过程风险识别汇总到一起。统一制定应对措施。
4.2.2《公司战略分析报告》编制
《公司战略分析报告》由业务部负责组织跨部门的多方论证小组编制，总经理任组长。编制发展规划时，应遵循本公司层所确定的企业发展规划的方针与目标。
其制定程序顺次为：
a)本公司层提出发展规划的总纲领及发展战略、经营方针、总的目标；
b)总经理根据层的决策，对发展规划的制定提出原则要求，并责成业务部组织多方论证小组；
c)总经理向多方论证小组成员传达层的决策、要求，向各成员下达归口编制任务；
d)各成员部门按规定期限编制完成归口计划草案；
e)总经理召集小组成员对各归口计划草案进行审议、衔接、平衡；
f)业务部将草案审议结果汇总，形成发展规划草案，呈报总经理审阅；
g)总经理将审阅同意的规划草案，提交层讨论批准后执行。
4.3年度经营计划的编制
4.3.1年度经营计划编制的依据，必要时，可以包含以下内容：
a)本公司的发展规划及计划年度的效益目标；
b)产品订货合同及市场需求的预测分析；
c)市场对新产品的需求预测；
d)本公司在计划年度前一年的经营业绩；
e)主要竞争对手的经营业绩；
f)顾客满意度的趋势；
g)国家经济政策的调整；
h)计划期内的生产能力与市场需求的衔接、平衡等条件。
4.3.2年度经营计划编制的责任部门及内容
本公司年度经营计划由业务部负责组织编制。该计划由表1各专项业务计划组成。
4.3.3制定年度经营计划的时间与程序
4.3.3.1年度经营计划
每年的10月份起，筹备制定下一年的《年度经营计划》，于下年初下达执行。其制定程序为：
a)由业务部提出年度各项指标的总体控制意见，形成年度计划草案，并下发至编制各计划的责任部门；
b)各责任部门以年度计划草案为基础，结合本部门的工作进行细化展开，提交相应的数据和信息报业务部；
c)业务部对各责任部门上报的数据和信息进行审查、平衡，形成《年度经营计划》；
d)提交总经理审批。
4.4经营计划的实施
4.4.1战略分析报告、年度经营计划是本公司保密文件，不作下发，仅下发其中的《绩效指标策划表》，要求各部门策划达成目标所需的资源及措施，认真执行，确保目标达成。
4.4.2总经理是经营计划实施的责任者。其中质量目标和顾客满意度目标作为应完成的目标，由管理者代表负责落实并承担责任。
4.4.3各责任部门应将计划指标的实施情况及所遇到的问题，及时向业务部反馈，业务部应进行协调、处理。需要时，业务部应向总经理报告，由总经理组织评审，提出改进措施或处理意见。

年度培训计划的编制
总务部应编制公司人员《年度培训计划》。计划中应明确指出培训方式、培训内容、实施的月份及责任部门等项。培训计划经公司分管批准后，由总务部组织实施。
培训的范围应包括公司内的各级管理者和所有从事对产品要求符合性有影响的工作的公司人员。
在编制《年度培训计划》之前，总务部应先根据公司发展的需求和现状，明确培训需求。必要时，总务部应向各、各车间征询对培训需求和期望。
总务部可根据需要（如新技术新工艺的推广应用、新产品的开发、过程的更改或设施的更新等）在计划外临时安排培训任务。
应对新上岗（包括合同工和代理工作人员）或调整工作（转岗）的，以及在能力上不适应本岗位工作的公司人员，提供适当的岗位培训，以使其尽快具备所需的能力。培训的内容除应包括岗位技能要求和安全、文明生产的知识外，还应将不符合质量要求可能会给（内外部）顾客带来的后果告知参加培训的人员。
年度培训计划如因某种原因不能如期进行时，应由总务部及时调整培训计划，报总经理批准后执行。因工作需要，需临时增加培训时，由总务部编写临时培训计划，报总经理批准后执行。

以专题会议的形式进行，由业务部牵头，总经理主持，技术、质量、生产、采购、财务等方面的人员参加。
（1）评审前，由业务部填写《合同评审表》，并通知各有关部门。
（2）评审的内容：
①组织制造可行性论证
与顾客签订某种合同之前，生产部应组织多方论证小组进行制造可行性研究和确认，即在所需的统计过程能力和规定的产量下，对该产品的设计(制造过程)、材料或加工是否符合所有工程要求的适用性评审。它涉及到进度安排、资源、开发成本、技术和投资风险等因素，进行调查、研究、分析和评价，技术方面要识别新的技术要求，公司能否设计和开发，满足产品的结构/性能要求，包括评审新产品/工艺设计和工装准备的前置周期。确认制造该产品的可行性。顾客的自行设计不排除公司评定该设计制造可行性的责任。.
②采购方面要分析能否采购到新产品所需的原材料、外协加工，并评审采购前置时间。
③检验方面要评审公司目前是否具有新产品所需的检测能力。
④生产方面评审生产周期能否确保满付日期的要求。
⑤财务方面对成本和利润进行核算。
⑥销售方面应对合同条款的适用性、完整性、明确性等进行评审
（4）在合同评审表中确认并签名。
（5）总经理成立APQP小组，开展产品质量先期策划，按《产品质量先期策划控制程序》的要求进行管理。
（6）在合同/订单评审过程中，评审人员对产品要求中有关内容提出问题或修改建议时,业务部负责与顾客联系，征求其书面意见。必要时，与顾客沟通可填写相关事宜联系记录。
NC Product不合格品
1、不合格品标识不规范，未隔离，非预期使用，给公司带来更多损失。
2、不合格品可能与良品混到一起
3、不合格品返工方法不对，导致返工后仍然有很多不合格
Facility基础设施
1、设备状况不稳定，导致生产的产品质量不稳定或不良。
2、操作员开关机不规范，导致不安全的情况产生，或者设备故障增加。
3、关键设备故障，导致不能按时出货。
4、设备修理不及时，导致生产延误。
5、设备故障时，损坏的部件没有库存，采购周期比较长。导致生产延误。