福州帮写可行性研究报告 服务周到

谁会存活下来呢?什么样的新公司可以终过渡到持久生存公司的行列呢?如果企业达到“临界规模”( 雇员数达到10~20人,营业收
入达到200万~300万元) ,且正在寻求增长机遇,那么它存活和取得更高层次成功的概率就会发生明显变化。拥有不足9名员工的企业在
创立一年后的存活概率大约为78% ,而拥有20~99名员工的企业在创立一年后的存活概率大约为95%。 同样, 4年后,拥有不到19名员工的
企业的存活率为35%~40% ,而拥有20~49名员工的企业的存活率为55%。

所谓创业,就意味着“增长”，增长 是题中应有之义。创业者的目标常常包括企业扩张、长期价值的建立与累积和持久的资金流。麦当
劳的创立者,雷:克罗克( Ray Kroc)曾说:“青涩才能发展 ,成熟接近腐烂。”然而,新公司的立足和发展会花相当长的时间。- -般而言，
2/5的小公司能够存活5年或者5年以上,但其中很少有公司能在前4年就实现增长的[61。该项研究也表明,有增长的公司,其存活率能提高一
倍，甚至更多,而增长在企业发展过程中出现得越早,企业的存活率就会越高7。2009年 “全球500强”好地例证了这样的情况:企业的5
年期增长率为881%[8]。从这些研究中,我们应该学到,创业者需要有宏伟蓝图,要敢想,想得要”大”。所谓创业,不是为自己创造- -份工
作,而是建设-个企业。

“糊口型”创业与高潜力公司的创办之间,其大的区别在于增长潜不同。”糊口型” 公司有非连锁型私人餐馆、干洗店或个体单干
的咨询业务公司等。尽管这些公司不会让你成为亿万富翁,但是成个百万富翁还是有很大可能的。事实上,拥有一家像干洗店似的小公司 ,
要比做互联网新企业更容易让创业者成为百万富翁。此外,许多糊口型企业家终会把自己的公司打造成大扩张的基础。举个简单的例
子,他们也许会从-家餐馆扩张到五家甚至更多的餐馆。这样一来,这个商机就会变大,同时潜在的回报也就变高了。无论你想追求多大的
商机,这要由你的理想和事业目标决定。如果你有兴趣追求大的商机,那从一开始创业时就请记住这一-点。
我们曾和无数企业家和学生创业者共事, -再听到他们夸耀自己的”先发优势”。 创业者们常常将是否有先发优势看作公司是否拥有竞
争优势的基础。这常常成为他们思维中的关键假设。但事实并非如此:如果脱离了其他的竞争优势,只是抢占到先机并没有用。无数事
例,首先占据市场的企业在竞争长跑中很少能成为该行业的企业。- 家名为“音响公路”( Audio Highway )的公司生产出部
MP3播放机[12] ,但是还是被后起之秀苹果公司生产的iPod击败。脸书网建立时,聚友网( MySpace )已经在社交网络界做得风生水起。但
仅仅4年后(即2008年) ,脸书网在访客( unique visitor)数量上超过了聚友网[13] ,现在已发展成为具有统治力的社交。虽然
Visicalc推出张电子表格,但是后来被Lotus 123公司替代,而Lotus 123又被之后微软推出的电子表格( Excel )击败。所以,抢占先机
不一定就意味着你能占据市场。

要用好前文所述的三驱动力模型,就是故好这三种驱动力之间的相合和平衡。注意,在蒂蒙斯模型中”团队” 处于倒三角的底点(见图
1-2)。想象一下,创始人,也就是这个创业项目的领头人，他就是站在一一个大球上,头上顶着这个蒂蒙斯三角。他大的挑战就是要让头上
的三角保持平衡,不让它倾斜到足以倾覆的程度。这样的想象有助于我们理解人平衡工作的艰难度,因为带头人、团队和资源很少有完
全匹配的情况。创业领头人在利用这个图像来想象公司的未来时,要问问自己,在抵达下一个成功的界我还会遭遇哪些陷阱?我现有的
团队足够大吗?如果在两年后公司增长了30% ,我们这个团队会不会无法应付局面?我的资源充足吗?是不是太多了?因为没能保持三方平
衡而招致失败的鲜活案例比比皆是,例如,许多大企业把太多的资源都白白地浪费到了根本没有潜力的商机上。

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