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未来五年商流如何变?线下渠道融合、传统经销商渠道崩坏很多传统零售商已经完成多业态的布局，而接下来的5年，一个明显趋势是和线下的边界开始模糊。电商可以开实体店，传统零售商也在不断走向。竞争不再来源于和线下的模式，而开始回归零售的本质：谁能更的服务消费者。“传统渠道将死”这个预言时刻撕扯着所有经销商的，随着各类B2B平台迅猛崛起，新兴“去中间化”商业模式更让经销商们如坐针毡。
全球化战略。把握全球化和格局变化的新特点，深化合作，打造全球物流和供应链体系，主动参与大分工，提升在全球价值链中的地位，实现物流业的全球连接、全球网络、全球服务、全球解决方案。可持续战略。着眼于生态文明、环境友好、资源节约和安全等，实现土地、能源、资源的集约和节约，减少污染、降低排放，程度减少物流活动的影响。郊区，周边城市（200公里内）当天往返。

但是，根据国外的经验，全社会物流成本占GDP的比重是不断降低的，如果我国通过物流管理水平与物业化程度的提高而使全社会物流成本占GDP的比重降低1个百分点，那么，按2008年的GDP水平计算，则意味着每年可以节约3140.4亿元的物流支出，或者说可增加3140.4亿元的社会财富。如果能降低5个百分点，以达到美国当前的水平，则意味着每年可以节约15702亿元的物流支出，或者说可增加15TO2元的社会财富。

第二种是传统仓储、运输企业经过改造转型而来的，如对外贸易运输（集团）总公司、货运公司和储运总公司等。它们拥有全国性的网络、运输和仓储资产，凭借原有的物流业务基础、市场和经营网络、设施和企业规模等方面的优势，具备较强的心竞争力。第三种是过去直接管理的垄断性的集团公司，如物流等。它们的主要优势体现在运输、仓储网络范围广、网点多，而且由于多年的经营，有深厚的客户基础。

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