贵州ISO质量认证 六盘水ISO**认证

企业管理咨询公司分析问题的三个重要思想爱因斯坦说过：一个问题的描述通常比他的解决较加困难。而企业中常见的错误就是在没有弄清楚问题究竟是什么之前，匆忙地采取措施，结果不仅于事无补，还有可能给企业造成巨大的损失。之所以没有产生应有的效果，很大程度上源于他们并没有搞清楚究竟要解决什么问题。找到问题的根源虽然会花费一些时间，但比起毫无目的的瞎忙来说，效率却高得多。那么企业管理咨询公司该如何才能找到问题的根源呢？同满源企管认为企业管理咨询公司分析问题有三个重要思想：否定、突变、适应性模型。企业管理咨询公司之所以能够发现问题的根源，是因为他们看问题的角度与大多数企业中的管理人员不同。这种不同主要体现在三个方面：否定的思想、突变的思想以及寻找适应性模型和现实之间差距的思想。否定的思想我们先谈否定的思想。与企业中通常的提法不同，有人认为是咨询公司为了显示自己的高明才这样做，其实不然。咨询顾问要想在短时间内发现造成企业长期存在问题的根源，他就不能被表面的现象所迷惑。在咨询顾问看来，今日之因来自昨日之果，引导企业走入今天的困境的真正原因，往往正是那些管理者们深信不疑的观念和做法。一个对策在短期内有效，使你逐渐对这一做法深信不疑。但从长期而言，这些做法会产生越来越严重的后遗症，使问题较加恶化，可能会进一步加重你对短期对策的依赖性，难以自拔，终使企业走入困境。正如你采用的降价方案，这些方案会使销量下滑的症状得到暂时的缓解，但却会给公司的品牌形象和收益能力带来后遗症，近而使产品的竞争力下降，使你加重对这一方法的依赖。“否定” 的思想促使我们重新审视我们深信不疑的观点和做法：为什么要这样做？我的观点是什么？这些观点的依据是什么？这些依据都站得住脚吗？它产生了哪些副作用？通过否定之后的重新认识，使我们能够很快地找到问题的根源。突变的思想凯文·凯利(《失去控制》作者)认为：一般来讲，毁坏后重组一个企业比大规模改造它容易。任何公司适应能力的设计都是有限的。**过这个极限，彻底毁坏它们比改造它们较容易。正如你所感受到的，通过多年的经营，员工和企业之间会逐渐趋向于一种平衡，员工与员工、员工与企业之间会不断地通过自己的行为影响对方，同时，会不断地调整自己的观念和行为习惯(心智模式)，以求彼此适应，在长期的经营活动中，这些观念和习惯会逐渐固化下来，与企业的经营机制相互适应，使企业成为一个自我适应的复杂系统。不仅如此，由于**人的变迁所带来的**风格的变化，不同经营阶段的不同管理思想，使员工的心智模式较加复杂。如果没有足够的外力，企业自身很难摆脱这种相对稳定状态，难以对环境的变化作出有效的反应。这也就是为什么有很多企业，明知危机已经降临，却无力摆脱，眼睁睁地看着它走向灭亡。在我们向企业宣传突变的观点时，很多企业都不理解，认为突变的风险太大，还是渐变来得稳妥。但作为一个咨询顾问，无数个在渐变之路上失败的企业使我深深地认识到，渐变很难使企业摆脱旧有的轨道而走向新生，而回顾成功的企业，诸如英特尔、CA公司、爱立信、微软，无不是在困境中，以壮士短腕的勇气和决心，进行大规模地放弃和变革，才使企业拥有了今天的辉煌。突变并不是让我们把工厂里的机器砸掉，重要的是彻底地摧毁我们旧有的经营模式，抛弃我们混乱的心智模式，重新开始。海尔被写入MBA案例中的 ‘休克鱼疗法’就是突变的思想对兼并的企业进行改造，他们每次兼并，也只用派出三个人。想一想，如果让你组建一个新公司，你需要几个人？仅仅打破是不够的，我们还需要重新开始。否则，你不就成了戈尔巴乔夫，推翻了旧制度，却没有新制度，那你可就成了JL地地道道的破坏者了。适应性模型的思想在介绍适应性模型之前，先请你做一个简单的算数题，如果羚羊的奔跑速度是10米每秒，那么，狮子的速度至少是多少才能存活下来？当然不能少于10米/秒。奔跑速度构成了狮子想要活下来的一个指标，当然，还必须能够适应诸如温度、水等其他环境因素，所有这些指标就构成了狮子存活必须达到的条件。同狮子一样，企业处于一个竞争的环境，要使自己得到生存和发展，企业也必须达到或满足一些基本的指标和条件，所有这些指标和条件就构成了企业的适应性模型。换句话说，适应性模型是企业生存和发展必须满足的一系列低条件。别小看了低条件，如果一家企业能够清楚地知道自己的生存和发展所必须满足的低条件，并且能在财务指标、提供给客户的产品和服务、内部经营流程以及员工的学习和成长等四个方面都满足这些低条件，就已经很了不起了。不仅如此，在适应性模型中，所有这些条件构成了一个有因果关系连接起来的指标体系。比如，我们要想生存和发展，就必须提高销售部和利润率。因此，我们必须比竞争者提供较优秀的产品和服务，要做到这一点，就必须对内部经营流程进行改造，而为了使所有这些行为能够顺利进行，就必须关注员工的学习和成长。在这个因果关系链条中，如果我们有一项指标没有达到标准，我们的目标就无法实现，甚至是无法生存。通过适应性模型，可以大大减少企业经营中的不确定因素，降低了经营风险。在大多数企业中，管理者并没有清楚地意识到适应性模型的存在，和你初的想法一样，管理的目的通常是为了在某一项指标上比自己的昨天做得较好，而不是让企业尽快达到适应性模型的要求。这实际上是在以一种侥幸的心理来经营企业，每每希望企业能够涉险过关，一旦危机爆发，后果就不堪设想。巨人集团的倒闭就是一个好的例子。通过对比适应性模型和现实之间的差距，我们可以很容易的发现改进的方向。否定、突变和适应性模型是一脉相承的三个重要思想，为企业管理咨询公司提供了分析问题和解决问题的基本思路。如何才能够顺利通过ISO9000认证  组织都想用短的时间和尽可能少的费用，顺利实施ISO9000并通过*认证机构的认证，那么怎样才能实现这个愿望？通常要经过以下两个步骤：  第一步 咨询和内审    1．聘请组织管理咨询公司帮助组织组织实施ISO9000。    2．对组织原有的管理结构和质量管理体系进行诊断。    3．ISO900*知识培训。    4．编写ISO9000质量体系文件。    5．宣贯实施ISO9000。    6．组织内审。  第二步 认证    1．咨询公司推荐或组织自主选择认证机构。    2．组织提交申请并签署认证协议。    3．手册审核：认证机构对申请组织的质量手册是否符合标准要求进行审核。     4．注册审核：审核组进驻组织现场，对质量体系运行情况进行审核，确定质量体系的实际运行是否符合标准及组织自身质量体系文件的要求。    5．纠正措施：对注册审核发现的不符合项进行跟踪审核，确定其被有效地纠正。    6．注册发证：上述过程完成并符合要求后，对申请组织质量体系予以注册，并授予认证证书。    7．年度监督审核：通过年度监督审核的方式保证证书及注册的持续有效专业提供贵州ISO9001认证/贵阳ISO9001认证/ISO9001认证/六盘水ISO9001认证/兴义ISO9001认证/ISO9001认证/毕节ISO9001认证/凯里ISO9001认证/都匀ISO9001认证/安顺ISO9001认证/黔东南ISO9001认证/黔西南ISO9001认证/黔南ISO9001认证。ISO认证。 ISO认证可以选择博天亚认证，国家认监委早备案认可的*认证机构之一（批准号：CNCA-R-2002-046），竭诚为广大企业提供ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSMS18001职业健康安全管理体系认证服务，可颁发具有IAF和CNAS标志的世界互认的*认证证书。 公司全体员工将秉承“科学规范、公正诚信、改进创新、顾客满意”的宗旨，竭力为广大企业提供公正、*、优质的认证服务，帮助企业不断提升管理水平和管理绩效。价格优惠,简单快捷,,世界*,一次性通过认证是我们的服务承诺,专业成就**,合作成就你我。ISO9001质量体系的策划与设计    该阶段主要是做好各种准备工作，包括教育培训，统一认识，组织落实，拟定计划；确定质量方针，制订质量目标；现状调查和分析；调整组织结构，配备资源等方面。    （一）教育培训，统一认识    质量体系建立和完善的过程，是始于教育，终于教育的过程，也是提高认识和统一认识的过程，教育培训要分层次，循序渐进地进行。    **层次为决策层，包括党、政、技（术）**。主要培训：    1．通过介绍质量管理和质量保证的发展和本单位的经验教训，说明建立、完善质量体系的迫切性和重要性；    2．通过ISO9000族标准的总体介绍，提高按国家（**）标准建立质量体系的认识。    3．通过质量体系要素讲解（重点应讲解“管理职责”等总体要素），明确决策层**在质量体系建设中的关键地位和主导作用。    *二层次为管理层，重点是管理、技术和生产部门的负责人，以及与建立质量体系有关的工作人员。    这二层次的人员是建设、完善质量体系的骨干力量，起着承上启下的作用，要使他们全面接受ISO9000族标准有关内容的培训，在方法上可采取讲解与研讨结合。    *三层次为执行层，即与产品质量形成全过程有关的作业人员。对这一层次人员主要培训与本岗位质量活动有关的内容，包括在质量活动中应承担的任务，完成任务应赋予的权限，以及造成质量过失应承担的责任等。    （二）组织落实，拟定计划    尽管质量体系建设涉及到一个组织的所有部门和全体职工，但对多数单位来说，成立一个精干的工作班子可能是需要的，根据一些单位的做法，这个班子也可分三个层次。    **层次：成立以高管理者（厂长、总经理等）为组长，质量主管**为副组长的质量本系建设**小组（或**）。其主要任务包括：    1．体系建设的总体规划；    2．制订质量方针和目标；    3．按职能部门进行质量职能的分解。    *二层次，成立由各职能部门**（或代表）参加的工作班子。这个工作班子一般由质量部门和计划部门的**共同牵头，其主要任务是按照体系建设的总体规划具体组织实施。    *三层次：成立要素工作小组。根据各职能部门的分工明确质量体系要素的责任单位，例如，“设计控制”一般应由设计部门负责，“采购”要素由物资采购部门负责。    组织和责任落实后，按不同层次分别制定工作计划，在制定工作计划时应注意：    1．目标要明确。要完成什么任务，要解决哪些主要问题，要达到什么目的？    2．要控制进程。建立质量体系的主要阶段要规定完成任务的时间表、主要负责人和参与人员、以及他们的职责分工及相互协作关系。    3．要**重点。重点主要是体系中的薄弱环节及关键的少数。这少数可能是某个或某几个要素，也可能是要素中的一些活动。    （三）确定质量方针，制定质量目标    质量方针体现了一个组织对质量的追求，对顾客的承诺，是职工质量行为的准则和质量工作的方向。    制定质量方针的要求是：    1．与总方针相协调；    2．应包含质量目标；    3．结合组织的特点；    4．确保各级人员都能理解和坚持执行。    （四）现状调查和分析    现状调查和分析的目的是为了合理地选择体系要素，内容包括：    1．体系情况分析。即分析本组织的质量体系情况，以便根据所处的质量体系情况选择质量体系要素的要求。    2．产品特点分析。即分析产品的技术密集程度、使用对象、产品安全特性等，以确定要素的采用程度。    3．组织结构分析。组织的管理机构设置是否适应质量体系的需要。应建立与质量体系相适应的组织结构并确立各机构间隶属关系、联系方法。    4．生产设备和检测设备能否适应质量体系的有关要求。    5．技术、管理和操作人员的组成、结构及水平状况的分析。    6．管理基础工作情况分析。即标准化、计量、质量责任制、质量教育和质量信息等工作的分析。    对以上内容可采取与标准中规定的质量体系要素要求进行对比性分析。    （五）调整组织结构，配备资源    因为在一个组织中除质量管理外，还有其他各种管理。组织机构设置由于历史沿革多数并不是按质量形成客观规律来设置相应的职能部门的，所以在完成落实质量体系要素并展开成对应的质量活动以后，必须将活动中相应的工作职责和权限分配到各职能部门。一方面是客观展开的质量活动，一方面是人为的现有的职能部门，两者之间的关系处理，一般地讲，一个质量职能部门可以负责或参与多个质量活动，但不要让一项质量活动由多个职能部门来负责。目前我国企业现有职能部门对质量管理活动所承担的职责、所起的作用普遍不够理想总的来说应该加强。在活动展开的过程中，必须涉及相应的硬件、软件和人员配备，根据需要应进行适当的调配和充实。

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