武汉数字化创新费用 可持续性商业

2.放弃权力，使命驱动为了真正实现数字化协作，进化型组织必须放权。放权，不是授权，而是彻底放弃权力，采取去中心化的管理。去中心化管理，不是说没有中心，而是指分布式中心，即在一个项目中，谁是*谁就有权力。所以，这个权力是会随着项目不同而改变的：权力是移动的，不是的。权力移动起来，那些*员工也能主动发挥自己的能力，自我突破。因此，在数字化转型的大战中，组织转型势必**。*二种，扁平化组织。扁平化组织固然提倡创新、分权、协作，拆除了科层制的金字塔，但是再扁平的组织，也存在着部门与部门的围墙、上级与下级的围墙。部门互相争夺资源、推卸责任，上级无时不刻想要控制下级，在效率提升上依然存在明显的天花板。较有甚者，很多企业虽有扁平化的形式，但仍保有着科层制组织的威权式管理，在所谓的协同工作时，依旧对员工采取命令式沟通，而非真正的协同。例如疫情期间在家办公，很多公司都会出现这些现象：用尽各种方法，远程办公效率始终提不起来；线上开会时，上级经常找不到某位90后下属，导致工作任务无法及时传达到每个人。这类现象屡禁不绝，是因为公司向来缺少平等的文化氛围，自然也就没有协同开放的工作习惯。老板下达了会议时间，就想着每个员工必须按时到位，不在乎员工的时间，也不在乎员工的情绪，即使运用了再多的数字化软件在线办公，也根本不是协同。当老板和员工的地位被一根网线拉平时，员工开始拥有自由支配自己时间的权力，老板再也难以随意操纵员工的时间，所以线上开会时，总会见不到个别员工。然而，在未来“万物互联的智能世界”里，信息传递效率必须较加高效，这就要求企业内部较加协同、透明、数字化，也要求企业里的每一个人都能自我管理、自我驱动。2.耦合创新在*二阶段，执行层通常会产出2-3个****的项目，而管理层开始转型为数字化的战略资源平台，开始打造数字化能力，加强员工间数字化协作——上下进行耦合共创，使效益化。这个时候，企业也必须开始改变自己的组织结构，在内部孵化出新的事业部，较好地推动数字化转型。所以，员工跟组织之间的劳务关系，此时会发生变化，这是的问题。在疫情期间，有的企业就采取了一种很有意思的应对方式，企业告知员工只能发放一定的工资，但是企业可以给员工开放一些****，教给员工创新方法，让员工自己打造出一支新的事业部；创新成功之后，由员工自己带来新的事业部，并且占有的股份，如果不成功，员工继续回到原岗，没有损失。明显看出，此时为了创新转型，劳务关系变得非常灵活，管理层需要思考如何帮助员工进行劳务关系的转变。当然，这个时候，员工需要的是安全感，企业必须遵守自己的承诺，不仅仅是信息透明，使命驱动也日益重要。同时，企业也要注意，这种劳务关系改变的前提，或者说这种组织结构改变的前提，是真正地找出一个具有足够的创新能力的项目负责人，否则，这些改变就是在浪费钱和时间，因为找的那个人达不到业务能力上的需求。

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