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运输，票价优惠，欢迎组团包车　　从自治区了解到，通过十部门联合部署降低企业物流成本和提高社会物流效率，自治区力争到2019年全社会物流总费用占地区生产总值（GDP）的比例由2015年的19%下降到17.5%左右；到2020年，社会物流总费用占GDP的比例下降到16%左右。“我对这个项目很有信心”，朱道立认为，菜鸟基于物流IoT技术的“未来园区”建设方案，对吸引关键区域的参与共建骨干网将有助益。郑州市区免费接送，承接货物快件，票价优惠，欢迎组团　　基于电子面单，人工智能加持的智能路由分拣和分拣机也开始在各个分拨中心上岗，由机器取代分拣员自动分派各个快递件该送往哪里。以申通小黄人为例，在1秒内就能读取目的地信息，迅速分析生成优路线，“不撞车、不，一秒能跑3米”，率达99.9%以上，可70%的分拣人力，也了包裹破损率。　　快递业为何加快“出海”步伐?寻求新的增长点是一大原因。统计显示，2019年我国/港澳台快递业务量完成8.3亿件，同比增长33.8%，而行业整体增速为28%。　　8月17日17时20分许，内江经济技术开发区辖一处仓储罐突然起火。相关人员称，罐内全都是存放的废旧编织袋，约有四五千套。8月18提中午1点20分左右，佛山南海桂城避风塘附近东二南兴工业区内立邦仓库起火，现场黑烟滚滚，有消防员带上了防烟面罩。
在创新工场华南区总经理兼执行董事熊昊看来，同城配送市场规模达到万亿级别，但大多是作坊式经营，集约程度很低，存在信息化程度低、边界狭窄等问题，各方痛点诸多，对**专业化城配服务有迫切需求。这两年，阿里一直在加码布局新零售，而天猫新零售作为其主力军，目前已经初具规模。那么，他们到底是如何改造了**过10万家智慧门店呢?我们来看看天猫新零售平台事业部总经理——叶国晖在天猫新零售公开课上的发言，可以从中看出他们的玩法和未来发展的方向消费侧：创造的消费者体新零售走到今天，还是回归零售的本质——创造的消费者体验，这是所有零售业的本质。在今天的整个线下消费场景中，有大量的痛点没有被很好地解决。消费者在过去十年电商和互联网的教育下，整个消费场景变得非常碎片化。今天消费者在线下目的性的购物、实惠性的购物越来越少，探索性、休闲性、场景化的购物越来越多。
今天一个消费者去商圈购物，不是奔着品牌去的，很多时候是因为亲子、教育、看电影去的，场景化购物越来越多。而实体商业在这方面的布局能力并不是很强。
互联网环境下的消费者，对于整个购物过程的体验、物流配送效率、个性化程度等方面的要求非常高，期望值也很高。今天的消费者普遍存在买不到、买不对、买不爽的情况，这是消费端的痛点我们希望未来的消费者体验是什么样的?希望消费者随时随地买得到，随心所欲买得对，**无虑买得爽。一个品牌零售门店可以突破时间、空间的限制，让消费者在任何门店购买到，并且做到比电商较快的同城即送;他买的过程中希望品牌较懂他，而不是逛了半天，还得不到探索发现的乐趣;而且购物过程中希望消费者**无虑买得爽，不管是退换货、配送都非常透明。商业侧：创造的商业效率商业侧，我们希望看到的商业效率。零售要满足用户的体验，只有用的商业效率，这个事才能持续。
在商业侧有大量痛点，一个典型的，商业流通虽然有供应链、渠道等很多环节，但**是要创造和服务客户。举一个例子，品牌门店不管是开在购物中心还是开在传统百货，普遍面临客源下降的情况。为什么?因为今天消费者被互联网分流掉了。传统的零售模型，流量构成是由租金带来的，租金就是流量费。互联网发展后，传统商业设施普遍满足不了品牌门店经营的需要。过去五年，我们发现大量的品牌都投巨资做CRM系统，希望做老客的复购。实际的情况是，100个人进入商圈，20个人进店，可能10个人试过，后有4个人购买，2个人绑卡。在流量紧缺情况下，我们都想做流量运营、消费运营，然而以今天的技术手段，后真正能运营的只有绑卡的那2个人品牌少则几十万会员，多则几千万，但普遍面临的问题是有大量会员数据和记录，但对会员的运营、触达、互动手段几乎没有;手握大量粉丝，却没转化。这些都是由于商业侧没有对客流、获客、消费者环节进行有效的数字化管理，由此带来的困难和困扰同时，由于实体零售没有和用户端有效连接，导致流量下滑，另一个恶果是今天品牌门店导购在离职率高达30%～200%，很多品牌导购一年甚至半年就要换一遍然而，零售业的**服务能力很大程度上正是由*导购决定的。由于和消费者失去连接，导购离职率高，服务没法呈现，今天的商业就陷入了这样一个恶性循环三、未来商业的3个关未来的商业，我们概括为3个方面：为什么提这个概念?今天的零售业，流量模型依然是基于租金的，基于地理位置守株待兔的获客模式。过去一**，地段就是一切，我相信未来新零售的门店一定是摆脱地理位置做生意。整个客户获取、留存、经营是在全域、全渠道进行的：获得消费者的途径是全渠道的，给予消费者体验的途径也是全渠道的，品牌与消费者的触点不只在进店、离店、是否成交这些环节，而是在每个环节。
从接触品牌、发生兴趣到购买，每个环节都可以被数字化度量和运营。这是我们的梦想，对消费者的运营是全域的，可以作为资产一样去运营。
流量是什么?流量是带着需求的消费者。怎么样获取流量?一定是我们在供给侧发生变化，才能获得持续的流量和复购。不改变供给侧，没法获得持续优质的流量。在整个实体商业中有大量的环节可以优化，供给侧是优化的重点。“供给”不是货品本身，而是消费者希望得到的完整的服务体验。举个例子，消费者进到门店和导购建立关系，购买好商品后希望马上能送到家，而不是拎着大包小包逛商圈。门店能不能提供一小时达的物流配送?大部分门店没有这样的能力许多品牌有大量的会员权益，但消费者根本感知不到尊贵。所以，在供给侧我们需要做一些深度商业重构，不改变就很难获得持续的流量。优化内部的组织我们推出了一系列商业产品和用户产品，希望重新构建消费者体验，重新提升商业效率。不管是直营店、*店，甚至是百货和商**中的货架，都可以全面数字化，变成智慧门店。智慧门店的4个重新定义智慧门店**的就是希望解决消费者离店后的连接和服务，整个智慧门店重新解构和定义了门店的四个元素，会员、体验、导购、运营。
重新定义品牌会员：从账户记录都变成品牌可运营的资产目前，品牌还不能在离店后还触达消费者，本质上会员数据是个死数据会员数据不应只在总部、市场部、CRM部，会员关系必须全部在线化，并且和具体的门店导购、服务设施结合起来，给予人格化服务和个性化权益，进行网格化运营。
重新定义门店体验：从到店服务到服务到家通过云店，我们让每个实体门店、每个货架在线化展示，信息化在线。
未来，一个云店不是简单的商品销售，而是有大量服务、活动、权益可以呈现出来，未来也会增加一系列服务产品，这些都将承载到实体门店中。
一个实体门店可以承载消费者在数字化环境下的互动，不仅可以提供到店服务，还可以提供到家服务，还可以通过小程序，分发到各个流量端。这是重新定义的门店体验，不只限于到店后的体验。重新定义门店导购：从人工成本变在所有品牌的财务报表中，不管什么业务模式，很大一块开销就是导购人工费用，它是除了租金之外的投入。传统的导购只具有销售职能，而实际上导购可以成为品牌获取用户和组织化营销的窗口。
怎么理解呢?导购是销售的终端，它的模型是CPS(按成交计费)赚取佣金的模型;同时，我们普遍把导购作为服务和发展会员的终端，本质上是CPA(按行为计费)模型。但实际上，每个导购在互联网时代都可以变成有温度、人格化的自媒体，它的赢利模型完全可以是CPR(按反馈计费)模型。
经数字化武装后的导购不应以完成销售为目的，本质上导购是品牌的生意伙伴，可以发展会员、服务会员，进行全域种草。
比如快消行业，我们研发了快消品牌一部分活跃在商**中的促销员团队，他原来很大的角色是理货员。今天经过数字化武装重构，我们可以把他变成会员服务引擎，成为品牌贴近消费者的自媒体。通过云店，他能够把货架前与消费者的互动留存下来，留存到数字银行。当品牌推出新品，有促销活动时，也可以很方便地触达用户。零售场(购物中心、百货)带来了什么?这堪比30年前零售商开放POS数据，和上游供应商共享一样，将带来整个供应链的重构。我相信在新零售环境下，品牌商和零售商共享会员数据，会带来较深层次的商业变革。，我们还将专柜导购数字化武装起来，成为新一代iBA。他们不仅是完成销售的机器，更多时候变成了服务用户、品牌宣传和品牌种草的终端。
这里一个很大的变化，很多品牌都在推进**级BA计划，我觉得这是商业变革的开始——当BA经过他的服务发展了一个会员，这个会员的全域成交提成都可以和这个导购有关。原来线上线下完全割裂，消费者接受了导购服务，却可能再回到线上成交，这种割裂情况导致导购服务客户的意愿和能力

物流产业是以物流活动为基本共同点的行业群体，其主要特点是带有生产性的非生产领域的服务性。当然，如果将生产过程的物流活动看成是生产过程的组成部分，而将流通领域物流看成是生产过程的继续，则物流应当属一种生产性活动。但是，现物流思想正是将物流和生产的劳动性质予以区别，才发现物流是一种与生产密切相关，但却可以独立于生产之外的和生产劳动有区别的特殊劳动，从而形成和建立了物流科学。根据研究表明，物流产业具有生产性的非生产领域的服务性的性质，物流业属于*三产业就显而易见了。

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