威海ISO管理体系认证

ISO管理体系内审后的修改完善。 a)在体系试运行完毕后，管理者代表应当组织对公司的体系进行一次全面修改。 b)修改的内容：去掉不适宜的作业规程；增加遗漏的作业规程；修改不适宜、可操作性差的作业规程。c)经修改后的体系文件，应达到具有很强的操作性，和公司的动作实践相符合，完善周到、详细明了、严谨规范，具有很强的可检查、可评价性。

ISO管理体系文件编写的基本原则：1、编写时一定要结合自己的工作实际来写，做什么、需要做什么、应当怎样做怎样写，ISO文件就是对工作及工作要求的真实反映。2、公司的ISO文件特别是作业规程一定要全面。不应认为有游离于ISO体系之外的工作，不应认为哪些工作是和质量无关的工作，因此编制ISO作业规程时应力求全面真实的反映工作的实际需要，凡是不编制文件就可能引起工作失误的都应当作业规程加以描述和控制。3、编制作业规程的工作同时也是对现行工作进行认真反思的过程。“反思”就是依据ISO标准和现代企业管理的要求从效益、制约、成本、创新上去反思原有的管理水平，找到不足后加以改进。ISO文件决不仅是对原有工作的归纳和总结。4、ISO文件，特别是作业规程建立的目的是规范员工的工作行为，确保工作质量。因此编制文件时一定要将可能在工作发生的问题预先性地在文件上用规程、制度加以预防。文件的主要作用就是通过建立完善的工作制度、法制化地预防、制约工作失误。5、不应认为一次性编制完毕ISO文件就可以健全法制、杜绝隐患，就可以一劳永逸。编制、修改作业规程是一项永久的工作；6、不能指望员工的个人素质有多高，编制的作业规程应让最基层的员工看明白。7、编制文件引用标准要素时，一定要结合工作的特点去编。
ISO可以强化品质管理，提高企业效益；增强客户信心，扩大市场份额。负责ISO9000品质体系认证的认证机构都是经过国家认可机构认可的权威机构，对企业的品质体系的审核是非常严格的。这样，对于企业内部来说，可按照经过严格审核的国际标准化的品质体系进行品质管理，真正达到法治化、科学化的要求，极大地提高工作效率和产品合格率，迅速提高企业的经济效益和社会效益。对于企业外部来说，当顾客得知供方按照国际标准实行管理，拿到了ISO9000品质体系认证证书，并且有认证机构的严格审核和定期监督，就可以确信该企业是能够稳定地提供合格产品或服务，从而放心地与企业订立供销合同，扩大了企业的市场占有率。可以说，在这两方面都收到了立竿见影的功效。
ISO管理体系的运行与维持和内部审核：a）总经理在文件化体系基本完善后，以正式通知的形式开始体系在公司的全面运行。 b)体系实施运行的基本要求：严格按文件工作，严禁随意作业，不按规程工作；严格依照工作的实际情况进行记录，严禁弄虚作假；不允许抵触ISO的推行。c)部门干部是ISO体系是否能得以有效推行的保障。通过随时的抽检和定期的内审来纠正、预防推行中出现的问题；各级干部则通过随时随地的工作检查和批语教育、行政处罚来保证体系的有效执行。第二次内部审核：a)在体系运行两个月左右的时间时，管理者代表应开始着手安排第二次内部审核。b)内审的目的为：发现执行中出现的不合格；发现文件体系中的不合格；有针对性帮助员工解决推行中的各类问题。c)内审后审核组应召开内审会议，分析出现不合格的原因，进一步完善文件化体系，惩处主观上故意抵制体系推行的员工，提高员工的工作水准；d)第二次内审后，应依据审核结果和员工合理建议进行修正、完善体系。

实施质量认证可以提高管理效率。通过建立质量体系和取得认证的过程，企业可运用ISO9000标准的先进的管理理念，重组和界定部门及人员的职责并以文件化、法制化的质量体系文件规范管理、执行等内部各层面人员的活动行为，理顺人、财、物、信息、指令等内部流通及反馈的各种关系，以达到提高管理效率、增强管理层决策效能的目的。

质量改进 quality improvement，是指为了向本企业及其顾客提供增加的效益，在整个企业范围内所采取的旨在提高过程的效率和效益的各种措施。质量改进是通过改进产品或服务的形成过程来实现的。因为纠正过程输出的不良结果只能消除已经发生的质量缺陷，只有改进过程才能从根本上消除产生缺陷的原因，因而可以提高过程的效率和效益。质量改进不仅纠正偶发性事故，而且要改进长期存在的问题。为了有效地实施质量改进，必须对质量改进活动进行组织、策划和度量，并对所有的改进活动进行评审。通常质量改进活动由以下环节构成：组织质量改进小组，确定改进项目，调查可能的原因，确定因果关系，采取预防或纠正措施，确认改进效果，保持改进成果，持续改进。

实践证明ISO管理体系认证准备得越充分，贯标工作就越顺利。准备工作主要包括：选派人员参加培训，在人员选择上，最好选择具有实践经验，熟悉各环节运作过程，有一定写作能力，接受新事物较快的人。通过培训了解和掌握ISO标准内容，文件编写的方法和认证的主要步骤。这些人无疑是策划、编写文件和贯标的核心力量。组成由最高管理者亲自挂帅的领导小组和以管理者代表为首的工作小组。领导小组重点是确立体系的整体框架；制定质量方针和目标；按要素管理的原则分配部门和岗位的质量职责。工作小组由专职人员和各部门管理人员组成以负责具体实施。结合贯标各阶段特点，并考虑到可能发生的情况，制定出一个贯标工作进度表，具体规定每步工作的内容、时间安排和实施人。考虑越周到工作就越有条不紊，计划越详细就越具可操作性。众所周知，在短时间内改变某些习惯做法和传统观念绝非一件简单的事情，贯标也是如此，切忌操之过急。时间安排以八个月到一年为宜，为贯标建立相应的奖惩措施亦十分必要。

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