国有企混改方案 国企改革 问题咨询

国企混改分为两种，一个是实体混改，一个是股权结构混改。目前在股市里，大部分国都是通实体混改完成的。对于企规模中型或型的民企和企，大部分是通股权混改完成。股权混改是国企混改的缩版。
中型民营企选择国，国企混改的具体操作方式是如何的呢？
甲乙双方签订股权协议，国企和央企持有民营企的一部分股权。虽然国企和央企作为民企的股东，但是国企和央企，只是面的股东，并不履股东义和责任。此外，股权双方还会签订一份股权持协议。持协议对双方进进一步的责任约。国企的日常经营，没有实际控制权。只为企提供背书。
国企和央企做股东的背景相当于找到了一个好婆家，可以获得直接的好处是信，便于企，达到更好的授信。从短期来看，民营企解决难题，有效的方式和性价比高的方式是寻求国企背景。
在层面的帮助国企，央企的背书也是很重要的，尤其是在招的时候，的核心竞争力，同既往案例，价格因素外，公司的也是一个重要的因素。有国企背景的企，相对来说，在程中获得优势的可能性更大。所以越来越多的民企不惜重来为自己的企加国企的背书。
在目前的市场环境下，国企央企背景无疑容易在企诚信评级中，现巨大优势，此外，通常也会有地方政策的倾斜和政策扶持的便利。好的，企背书，也适合于企宣传开发布会使用，另外可以大幅度加市场的信任感。
员工持股需要确国有股东与经营团队的授权范围与责任承。
国有股东作为出人的身份，起到“管”的作用，但大多数国企股东不可避免会介入企的日常，但国有股东管到何种程度，对经营团队又授权到何种程度，需要确范围和边界。如果经营团队认为自己对于企没有话语权，他们将失去对持股的积性。而且不厘清国有股东和经营团队各自的权利义，不利于经营团队的风归责与风承。如何探讨出一套既符合国有，又能充分调动团队管控与授权体系，对于经营团队的激励非常重要。

员工持股需要设绩条件，绩条件的考核需注意公平性与合性。
员工持股不是吃大锅饭，应立以绩导向为核心的绩效考核体系，只有达到考核条件的员工才能获得股份或者参与分红。而公平是确立和推激励与考核制度的前提。绩考核指包括营入、利润、净等，需要根据企的发展阶段选取。员工持股的绩指不是日常的绩效考核，考核指不宜太多也不宜太细。同时，绩实际完成情况与团队的能力有关，也受市场波动的影响，需要综合考虑，体现成长性。如果考核指的设存在不合性，那么可能导致引发内部不公平。

国企混改的要求：
1、您现有企无经营违法
2、法人、股东征信无问题
3、要给予每年的费用
4、要确依法依规。（位清晰，权责对等，运协调，制衡）
5、确信息公开。 （在混改程自始自终信息的公开透）
6、确自主自愿。 （合进入和合退出
国企混改央企的优点；
1，促进国有企换经营机制，放大国有功能，提高国有配
置和运效率。
2，实现各种所有制取长补短、相互促进、共同发展。
3，使企真正成为立的市场主体，在市场竞争中不断释放活力，
强核心竞争力。
在目前的大环境下，国企、央企混改势在必，国有注入民营企
也是顺势而为。国企对于民营企来说，不仅仅是拥有国企背景，
对于企授信，企来说，更是优势。
由于历史原因，国有企大多处于链的上游，在础重工和
传统制造领域发挥作用。民营企在之初主要从事服与
加工，但后来拓展到高新技术与新兴，甚至多企向了上海
市场。

员工持股的实施时间越早越好。
初创期企的少，员工购买股份的价格较低。价值随着时间的推移不断提升，员工越努力，企做得越好，企的越高，员工购买股份的价格越高。对于拟IPO的国企，由于员工持股可能会被认为股份支付，对企当年度净利润会生影响，因此，员工持股实施越早，员工持股与引入者之间的时间间隔越长，对告期内净利润及其递势的影响越，相应对IPO的影响越。
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